ところで、うまくいく製販同盟ばかりではない。
ビールの例をあげておこう。
そして、SEがその「うまくいかないケース」から何をどう学んだかも。
ヒット商品づくりでは定評のあるSEの失敗例、それはアサヒビール、サントリーとそれぞれ共同開発し、鮎年春から販売した輸入ビールである。
このビールは、販売量が当初目標を大きく下回り、店頭から姿を消した。
では、なぜ売れなかったのか。
SEで扱っていたのはサントリーが輸入したカリフォルニア・ブルーと、アサヒビールが輸入元のカールトンコールドスペシャル。
SEが設定した販売目標はいずれも100万ケース（1ケースは別本）。
1本178円という低価格が売り物だった。
しかし結果は、末までのメーカー輸入数量ベースでカリフォルニア・ブルーが、万ケース、カールトンが帥万ケースにとどまった。
「ビールとコーラに関するかぎり、ＰＢ（プライベートブランド）よりＮＢが強かった」。
SEの経営トップはこう認める。
ブランドカの差が原因ということだ。
輸入ビールが「味」と「鮮度」の面で消費者の支持を失ったことも、ひとつの原因である。
また、国産メーカーが発泡酒や地域限定、季節限定などさまざまな商品を投入、価格よりも味という本質的な部分で勝負をかけてきたこともある。
ビール戦争では、消費者のし好の変化の早さについていけなかったわけだ。
SEも鮮度の高い輸入ビールを販売するため、ＰＯＳデータをもとに計画生産、計画発注のしくみを作ろうとしたが、すでに思ったほど販売が伸びない状況に陥っており、在庫調整のむずかしさを露呈した。
ただ、SEは今後も、低価格で売れ、利益も稼げる自社専用の輸入ビールをやめるつもりはない。
そこに「顧客ニーズがある限り」、利益率の高い商品開発のチャンスは必ずあると考えているからだ。
同社はアサヒ、サントリーとの提携の経験を「メーカーとの協調を進めるうえで勉強になった」としており、今後、国内外の新たな相手を求めるときにこそ、この失敗のデータコンビニの店頭でプリペイドカードを買ったり、さまざまな公共料金の支払い、クレジットカードの支払い、通信販売の支払いをする「便利さ」を、顧客はすでに覚えてしまった。
しかし、このシステムが始まったのは、そう昔の話ではない・師年、このマルチメディア対応型の新しいサービスビジネスが登場した当時、マスコミはそれほど、このビジネスが伸びるとはとらえていなかった節がある。
その小倉 脱毛をどうすることもできずに「小倉 脱毛はまだテーマが決まっていないけど、次第に決まっていくと思う」と語る。
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